Cuộc trò chuyện mang tính thời sự và lý thú luận bàn về vấn đề nhức nhối này do: Quốc Trung (Stars Academy) – chuyên gia đào tạo, cố vấn về quản lý kinh doanh trong salon tóc chuyên nghiệp tiêu chuẩn hóa – dẫn dắt, khách mời là NTM Kim Loan – một trong những “nữ tướng” tài năng của ngành tóc (salon Kim Loan, 35 Đào Tấn, Hà Nội); NTM Trương Quang Vinh – chủ nhân giải thưởng L’Oreal Colour Trophy 2009, Goldwell Color Zoom 2015 (salon V-Salon, số 5, ngõ 55, Huỳnh Thúc Kháng, Hà Nội) và NTM Thu Hường – người phụ nữ có vóc dáng nhỏ bé nhưng sở hữu nguồn nội lực mạnh mẽ (salon Thu Hường, số 5 Nguyễn Viết Xuân, TP. Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc).

LOAY HOAY TÌM LỐI GIỮA "MA TRẬN"

Chuyên gia đào tạo (CGĐT) Quốc Trung: Có 3 mô hình phổ biến nhất được áp dụng để quản lý nhân sự. Thứ nhất là mô hình salon truyền thống: một người chủ giám sát toàn bộ cả salon, kiêm tất cả các vai trò: người làm chủ, kỹ thuật viên,  thợ chính, thu ngân, người sắp xếp tất cả các công việc... Trong khi đó, chủ salon kiêm vai trò người truyền nghề; kỹ thuật – tiếng nói cao nhất trong quản lý nhân sự được áp dụng ở mô hình salon quản lý nhân sự qua kỹ thuật. Nghĩa là chủ salon tuyển học viên, nhân sự đến với họ không có nhu cầu làm việc mà muốn học hỏi là chính, và làm việc để kiếm lương. Mô hình này có thế mạnh về kỹ thuật nhưng tồn tại vấn đề: kỹ thuật cao hơn tất cả mọi yếu tố khác như quản lý, phục vụ, thái độ, cung cách dịch vụ... Vì thế, những mặt hạn chế của nó khiến khách hàng không hài lòng. Và đến khi chuyển đổi, salon tóc quản lý theo mô hình hiện đại ngày nay áp dụng kiến thức khoa học quản trị kinh doanh vào nhân sự bằng cách: quản lý qua tiêu chuẩn hóa; kiểm soát qua số liệu hóa; tổ chức qua cơ cấu hóa nhân sự; kinh doanh theo mục tiêu hóa; tầm nhìn phát triển qua chiến lược hóa.

Mô hình thứ ba này đang được ứng dụng nhiều nhất trên thế giới, trong tất cả các mô hình salon và là phương pháp quản lý tiên tiến nhất dành cho salon. Nó chuyển đổi từ kiến thức quản trị kinh doanh nhưng sử dụng trên chuyên môn ngành tóc, phù hợp với con người, thói quen, cách thức và kỹ thuật của ngành. 
 

Theo đó, chúng ta đưa ra những tiêu chuẩn trong quản lý ở salon, điển hình là yếu tố tiêu chuẩn hóa về cách quản lý, thông qua thông số để kiểm soát (trước đây không có thông số vì salon không làm bảng biểu, báo cáo). Nhân sự từ chỗ chỉ đơn giản là sắp xếp làm việc như thế nào đó thì giờ có cơ cấu như một công ty, doanh nghiệp, phân chia các bộ phận đầy đủ, ngay từ khi vào việc đã thiết lập, định hướng, định vị rõ ràng. Đồng thời, người chủ đặt mục tiêu để kinh doanh. Không như trào lưu lên xuống theo mùa vụ trước đây, chúng ta bắt đầu có mục tiêu hàng tháng/quý/năm, vạch ra tầm nhìn/hoạch định, phát triển salon từ 6 tháng – 1 năm hoặc 1–3 năm. Bên cạnh đó, thông qua chiến lược của mình, người chủ hướng đến việc giúp đội nhóm phát triển, quảng bá thương hiệu mạnh mẽ hơn nữa.

NTM Kim Loan, Trương Quang Vinh, Thu Hường: Chúng tôi đều đồng ý với mô hình quản lý nhân sự thứ ba. Có thể thấy rằng ở Singapore: mô hình salon Toni & Guy là hệ thống salon kỹ thuật thương mại hóa áp dụng phương pháp quản lý tiêu chuẩn hóa hiện đại vào nhân sự. Mô hình salon Xiaolin, Đài Loan gồm hệ thống chuỗi 300 salon được quản lý trên mô hình tiêu chuẩn hóa đồng nhất về mọi mặt, bao gồm cả nhân sự. Mô hình salon Natura, Nhật Bản có 2 salon áp dụng phương pháp quản lý tiêu chuẩn hóa kỹ thuật chặt chẽ cho nhân sự. Tại Việt Nam: Hà Nội có mô hình chuỗi salon ViVi, chuỗi salon Venus, salon Juno (Hàn Quốc), TP. HCM có mô hình salon J-First Tokyo (Nhật Bản), salon Art Hair (Hàn Quốc), salon Mano Mano (Nhật Bản) và salon của các cá nhân NTM tóc Việt Nam...

CGĐT Quốc Trung: Một số nước láng giềng đã có các mô hình rất cụ thể: một salon, nhiều salon, rồi đi theo phương pháp quản lý rõ ràng. Tuy nhiên, về cơ bản, những cái tên mà chúng ta vừa nêu ra ở Việt Nam bắt đầu áp dụng tiêu chuẩn quản lý nhưng còn khá mơ hồ. Nếu nói về mô hình salon quản lý bởi các cá nhân NTM tóc, dễ thấy rằng mọi người cũng đang đi tìm phương pháp, mô hình quản lý cho chính mình. Chúng ta chưa có tiêu chuẩn quản lý nhân sự cho ngành tóc. Vậy thì, mô hình – giải pháp nào sẽ mang lại tiêu chuẩn vượt trội để chúng ta định hướng cho các bạn trẻ đang tiếp nối làm nghề/phát triển kinh doanh salon của họ?

NTM Thu Hường: Bản thân tôi thay đổi từ mô hình truyền thống sang mô hình thứ ba và thấy nó rất ổn, có những thành công nhất định, dù tất nhiên vẫn còn mặt tồn tại như tư duy của người thợ Việt Nam bị hạn chế. Quan trọng nhất là người chủ đi học về và nhìn nhận ra vấn đề, phân tích, chắt lọc rồi lựa chọn sao cho phù hợp với văn hóa tiêu dùng của khách hàng, với nhận thức của nhân sự. Tôi cho rằng, với mô hình này, mình đã giúp nhân sự đi đúng hướng, tạo nền tảng chuyên nghiệp cho họ: chuyên nghiệp hóa từ tư duy đi lên. 

NTM Kim Loan:  Bản thân salon Kim Loan học hỏi theo mô hình nước ngoài và thay đổi khá nhiều. Nhờ đó, tình hình nhân sự và mô hình kinh doanh ổn định hơn. Về tư duy, bản thân người chủ có phân cấp – phân quyền để nhân sự trong bộ máy hiểu rõ, còn người quản lý dễ dàng điều phối cấp dưới. Mô hình tiêu chuẩn đạt hiệu quả hơn rất nhiều so với mô hình truyền thống. Với những thông số nhất định, chuẩn hóa, có barem cụ thể..., chủ salon dễ dàng nắm bắt tất cả công việc hàng ngày của nhân sự và đưa ra được phương hướng phát triển cho salon. 

NTM Trương Quang Vinh: Trước đây, mình hoạt động theo kiểu truyền thống (mở cửa hàng), và vì là đánh giá dựa nhiều vào cảm tính…, chưa có những đánh giá theo số liệu… nên thực ra hiệu quả và vấn đề chưa được nhìn rõ. Còn bây giờ, với mô hình doanh nghiệp, sẽ có các bộ phận, tiêu chí, xét thưởng – phạt theo mức độ rõ ràng. Đồng thời, mức lương của nhân viên được gia tăng theo tỉ lệ thuận với doanh số và năng lực từng người thợ. Theo đó, ít nhất chúng ta sẽ nhìn thấy con số và sự đánh giá để phân tích khách quan. Nhân sự là chìa khóa thành công của tất cả các salon. Vậy, người chủ cần xem xét kỹ đầu vào, sao cho phù hợp với salon, với tính cách, phông văn hóa, quan điểm làm đẹp... của mình thì mới đồng nhất được. Người theo nghề này thường có xuất phát điểm thấp, còn nhiều thiếu sót về kỹ năng, dịch vụ… và tư tưởng xác định công việc đang làm chưa rõ ràng. Nguyên nhân tất nhiên là do chịu ảnh hưởng địa lý, văn hóa vùng miền cùng nhiều yếu tố khác. Có thể nói rằng, ở ngoài Bắc thì nhân sự có phần “cứng đầu”. Do đó, về vấn đề nhân sự, salon ngoài Bắc “sống chung với lũ” nhiều hơn đồng nghiệp trong Nam. Vậy nên, tại mỗi nơi khác nhau, lại cần áp dụng những mô hình quản lý khác nhau.

CGĐT Quốc Trung: Tôi thấy rằng, hiện tại, việc áp dụng mô hình 3 vào thực tiễn ở Việt Nam thật sự gặp khó, vì nó vấp phải sự phản kháng của đại bộ phận nhân sự ngành tóc. Lý do đúng như anh Vinh nói: xuất phát điểm ban đầu của nhân sự thấp. Trước đây, chúng ta phải tích lũy từ từ thì giờ lại có tất cả các điều kiện cho phép mình đi nhanh. Các bạn trẻ cho rằng “chạm vào là có thể thành công luôn” nên đang muốn rút ngắn quãng đường. Điều này làm cho vấn đề nhận thức của bộ phận lớn nhân sự trong ngành tóc, đặc biệt là với những người chủ đang hướng đến một ngành nghề lành mạnh và một phương pháp quản lý thực tiễn khoa học vấp phải cách đi ngược dòng. 

Đang có những người dũng cảm vượt qua số đông để cải cách – như các anh chị chẳng hạn. Tuy nhiên, các anh chị chỉ là những chấm rất nhỏ trong cả thị trường miền Bắc. Phần đông lực lượng nhân sự đang bị rối ren bởi những quan điểm rất sai lầm.

CHỦ SALON – “TRÁI TIM CỦA CẢ NGÔI NHÀ”
 

CGĐT Quốc Trung: Vậy thì, liệu nhân sự ngành tóc Việt Nam lúc này đi xuất khẩu lao động như các nhân sự ngành khác, đến làm việc tại salon Singapore, Nhật, Hàn, Malaysia... thì có đạt chuẩn không? Câu trả lời: “Có” là chắc chắn, nhưng tỉ lệ rất nhỏ. Bởi vì, người Việt ra nước ngoài không thể nào tuân thủ cơ chế làm việc của quốc gia bản địa. Cũng như vậy, nhân sự ngành tóc khó có thể làm việc trong môi trường doanh nghiệp. Để giữ chân nhân sự, chúng ta cần xem xét 2 yếu tố: lợi ích của họ được đặt đúng chỗ chưa, và chúng ta có rèn giũa, giúp họ phát triển năng lực không? Làm thế nào để dung hòa giữa yếu tố cũ và mới? Làm thế nào để áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến mà nhân sự vẫn đồng hành cùng người chủ, giúp nhân sự nhận ra vấn đề rằng đây là con đường bắt buộc họ phải đi, dù cho họ có nhảy việc đi đâu chăng nữa thì cơ chế này vẫn sẽ dần dần lan tỏa và thế chỗ cho cơ chế cũ?

NTM Thu Hường: Mới đây, tôi nói với nhân viên việc lựa chọn giữa bị phạt 3 tháng không lương cơ bản với nghỉ việc. Các bạn chấp nhận bị phạt. Đó là do ngay khi kinh doanh salon tóc tôi đã áp dụng chiến lược: làm việc với khách hàng thì mình đặt quyền lợi của khách hàng lên trên hết. Họ bước vào salon, chi trả tiền và sẽ được nhận lại chất lượng dịch vụ tốt nhất. Còn khi làm việc với nhân viên, tôi đặt quyền lợi của nhân viên lên trên hết. Đây là cách giữ nhân viên của tôi, nên lúc tôi chuyển đổi mô hình kinh doanh thì may mắn là nhân sự trong salon không bị “rụng” một người nào”...

Bởi vì, họ nhìn thấy rằng tôi đặt quyền lợi của họ cao hơn của tôi. Là con người mà, ở đâu quyền lợi cao hơn, được người khác tôn trọng thì họ sẽ ở lại! Thực tế, con đường nào, công việc nào cũng khó khăn. Nếu chúng ta quản lý nhân sự theo tiêu chuẩn hóa, kiên cường làm tới cùng thì tôi nghĩ là sẽ thành công và giúp nghề tóc có nền tảng phát triển tốt hơn. 

NTM Trương Quang Vinh: Những nhân viên của tôi ra mở salon riêng đều từng bước khẳng định bản thân. Họ đã nỗ lực trong suốt nhiều năm qua để góp sức vào thành công của V-Salon. Trong nghệ thuật quản lý nhân sự, việc “Cho đi – Nhận lại” hay “Cho đi” như thế nào còn rất nhiều điều phải bàn, nhưng trong tương lai, nếu mô hình 3 tấn công thị trường ngành tóc thì có lẽ tất cả chúng ta đều khẳng định rằng: “Một mình không thể kiêm hết được các vai trò!”. Về học thuật trong kinh doanh, “đi một mình thì đi nhanh còn muốn đi xa phải đi nhiều người”. Hiện giờ, các bạn ấy đã ổn ổn nhưng đến một lúc nào đó sẽ phải chống đỡ với sự tấn công của mô hình 3. Khi nhân sự nhảy ra làm một mình, để ổn định và thành công thì cũng mất khoảng 3–5 năm, nhưng nhẽ ra cùng hợp tác lại với người thầy/người chủ của mình thì thời gian sẽ rút ngắn đi một nửa. Với quỹ thời gian đó, các bạn ấy sẽ sử dụng được vào rất nhiều kế hoạch khác nữa. Liệu bạn muốn ăn một chiếc bánh nhỏ hay muốn ăn nhiều miếng bánh nhỏ trong một chiếc bánh to?

Tất nhiên, khi chia tay nhau, giống như trong tình yêu cũng thế thôi: bạn không yêu người này thì yêu người khác, nhưng mối tình đầu bao giờ cũng đẹp và nhiều kỷ niệm. Nếu hai bên cùng kết hợp được thành một mối như tình yêu từ hai phía thì tất cả sẽ là sự tròn trịa (cười). 

NTM Kim Loan: Còn tôi thì tự nhận thấy mình là người sẵn sàng “Cho 7, Nhận 3” với quan điểm “làm hài lòng 5 nhân viên còn hơn làm hài lòng 5 khách hàng”. Bởi vì, trong tâm tôi, nhân viên là “Thượng đế”, mà trong tâm của nhân viên thì “Khách hàng là Thượng đế”. Đội ngũ nhân sự tới và làm việc ở salon của tôi cho biết có nhiều cảm hứng từ môi trường nghệ thuật, kỹ thuật, được tôi đào tạo, có người quản lý dìu dắt... Tuy nhiên, mở lối tư duy cho các bạn ấy để đồng hành, “đi chung một con đường” với mình thì là vấn đề nhức nhối chắc không chỉ riêng Kim Loan trăn trở. Tôi sẵn sàng chia sẻ theo cách cùng đồng hành – cùng phát triển – cùng có quyền lợi, không ai làm thuê cho ai cả. Các bạn đến hợp tác, chia sẻ và nếu cảm thấy có vấn đề/mâu thuẫn gì thì chủ động đàm phán và cùng nhau giải quyết... Vậy mà, tôi không hiểu vì sao khi hỏi nhân viên rằng họ có nghi ngờ gì về tình hình tài chính, sự vững chắc của salon, tính chất rõ ràng khi phân chia lợi ích... không, họ đều nói rằng “Không”. Thế nhưng, bảo các bạn làm cộng sự với salon 5–10 năm thì đều... không được! 
 

 

CGĐT Quốc Trung: Là những người chủ thành danh với thâm niên ít nhất 10 năm trong nghề, quản lý tối thiểu 15–20 nhân viên..., các anh chị áp dụng những bí quyết/chiến lược gì để giữ chân nhân sự trong salon của mình? Kết quả thực tế ra sao?

 

NTM Kim Loan: “Ông xã (CEO Thắng Nguyễn) có trao đổi với nhân viên nhà tôi: “Các bạn có dám hợp tác với tôi 10 năm không? Nếu có, tôi sẵn sàng mua nhà trị giá hơn 1 tỷ đồng cho các bạn!”. Thế nhưng, quan trọng nhất là nhân sự vẫn “chưa dám” hợp tác. Một số anh chị đi trước đã mua nhà (trả góp) cho nhân viên và trả mức lương “khủng”. Vậy mà, cộng sự cứ điềm nhiên «dứt áo ra đi» khỏi họ. Cho nên, có nhân sự nào ở lại với mình tầm 10 năm là mình hãnh diện lắm rồi! Tôi vạch ra những chiến lược lâu dài, ví dụ mua bảo hiểm để tạo quyền lợi, gắn bó họ với mình lâu hơn, họ không hề mất đi cái gì. Salon tôi họp bàn, phổ biến từ năm trước nhưng đến giờ nhân viên vẫn ngại ngần không mua bảo hiểm... 

NTM Thu Hường: Theo quan điểm cá nhân, từ khi tôi chuyển đổi mô hình đến nay thì không ai cố gắng giữ ai cả. Tôi luôn tâm huyết một điều rằng mình với nhân viên cùng hợp tác – cùng phát triển. Nhân sự trong salon đều hiểu và luôn tin tưởng những kế hoạch tôi đưa ra nhằm giúp họ “đi đường dài”. Tôi luôn đặt mục tiêu đội nhóm lên trên rồi thực hiện bằng tâm huyết của mình. Để nhân viên ý thức được về quyền lợi của họ, tôi đang tiến hành việc mua bảo hiểm giống như chị Kim Loan.
 

NTM Trương Quang Vinh: Trong kinh doanh, mỗi thế trận một khác. Bản thân tôi chưa dám nói về sự thành công nhưng tôi nghĩ nếu tìm được nhân sự đủ để tín nhiệm thì tôi sẽ nâng dần từng cấp bậc một, giao cho người ta quyền lợi và đến một mức độ/thời điểm nào đó mình phải đi trước... Tôi sẽ cổ phần ngay salon hoặc cùng gây dựng, phát triển một salon mới để họ có quyền tự quản lý/hưởng lợi ích từ việc kinh doanh đem lại. Vậy, chúng ta cũng phải từ bỏ cái tôi để chia sẻ quyền và lợi ích cho nhân sự. Còn thực tế, khi “kết hôn” rồi thì vẫn “ly hôn” được mà!... (cười)

CGĐT Quốc Trung: Tóm lại, tôi cho rằng trong ngành tóc ở Việt Nam cũng như các nước khác, mô hình 1 sẽ bị thoái hóa và khép lại. Mô hình 2 thịnh hành nhất (mở salon kèm mô hình đào tạo hay còn gọi là mô hình salon dịch vụ và đào tạo, quản lý bằng kỹ thuật). Khi có các học viện chuyên nghiệp ra đời, mô hình này sẽ bị thu gọn lại, người chủ chỉ có thể quản lý nhân sự dựa trên mô hình kinh doanh salon. Có khoảng 90% đến hơn 90% salon tại Việt Nam đang áp dụng 2 mô hình đó. 

Còn mô hình 3 đòi hỏi đưa ra tiêu chuẩn, cơ chế. Thông qua cơ chế, con người phải xác định được cấp bậc, vị trí, năng lực đi đôi với quyền lợi và thu nhập cá nhân. Khác với cơ chế truyền thống, mức đỉnh ở đây không có điểm dừng, không gian phát triển cho nhân sự không ngừng mở rộng. Tại Việt Nam, đỉnh luôn bị hạn chế vì lên đến tầm của người chủ là dừng rồi, không lên được nữa. Nhân sự cảm thấy mình không thể phát triển trong salon, ham lợi nhuận cao, cái tôi lớn – thích làm chủ... nên muốn được đi ra ngoài mở tiệm riêng để “biển rộng trời cao tôi vẫy vùng”... Đây là hệ lụy rất cần phải xem xét!

Bài toán nhân sự ở Việt Nam hóc búa nhất là về vấn đề giáo dục con người: làm thế nào để “nắm trong tay” phương thức đào tạo và dẫn dắt họ? Cho nên, người chủ phải tìm ra cách tương thích với nhân viên. Nếu salon là ngôi nhà thứ hai của họ, thì các bạn là trái tim trong ngôi nhà ấy. Sự dìu dắt của các bạn với nhân viên rất quan trọng. Nếu không, việc họ chạy từ salon này sang salon khác chẳng có gì đáng ngạc nhiên cả!

 

Thủy Chinh
Ảnh: Nguyễn Toàn